人才盘点九宫格一文全面解析（附全套图示）

2021-5-19

来源:未知

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来源：《人才盘点完全应用》（机械工业出版社）

01

经典九宫格与高潜九宫格

九宫格在人才盘点的应用中，可以直观地让我们看到人才在九宫格中的位置及分布情况，所以也有人直接将九宫格称作“人才地图”。当然，所有能够直接标注人才所处的位置、直观呈现人才分布状况，并且能够确定人才使用和发展策略的工具，都可以称为人才地图，九宫格是人才地图中重要的一种应用形式。

1. 经典九宫格：绩效-能力九宫格

使用绩效和能力这两个维度的九宫格，是企业在进行人才盘点中常用的一种人才地图，即综合来看人才的过去和现在，推测人才的未来可能性，我们称这个九宫格为“经典九宫格”。经典九宫格比较常见，也容易操作，很多企业在业绩不理想或者人员整体胜任力不足的时候会选择经典九宫格，以快速盘点内部人员，确定下一步的行动计划。

图1即为经典九宫格的示意图，绩效和能力被设置成为九宫格的横纵轴。

图1 人才盘点中使用的经典九宫格（绩效-能力九宫格）

在“经典九宫格”中，人才被分为了五个梯次。第一梯次，指高绩效且高能力的人，如果在企业业绩不理想的情况下，企业需用好这一梯次的人员，要根据他们的需求或发展动机，给予更高的职位，或者将他们培养成导师，或者给予更有挑战性的工作内容，以保证这一梯次的人员持续产生高质量的结果；第二梯次，指高绩效或高能力而另一项处于中等水平的人，这一梯次的核心关注点是根据绩效或能力短板制订有针对性的解决方案，发挥绩效或能力优势，从而走向第一梯次；第三梯次，指能力和绩效均处于中等水平的人，以及中绩效或高绩效但能力中等或偏下的人，在企业业绩不理想的情况下，他们既是中坚力量，又是沉默的大多数，这一梯次是培养发展的重点；第四梯次，指绩效和能力都较差的人，在企业业绩不好的情况下，需要适时进行淘汰或补充。

经典九宫格被广泛应用于各类人才盘点中，通过绩效和能力的结果数据的强制分布，将人才进行归类，以期为处在不同位置的人才配置不同的管理方案，从而保障人才发展与组织发展相匹配。

2. 高潜九宫格：绩效-潜力九宫格

在企业中另一种经常使用的九宫格是使用绩效和潜力这两个维度的，它适用于企业的业绩比较稳定且人员的整体能力水平都不错的情况，盘点着眼于未来，目标是为了发现高潜人才。这种九宫格也被广泛使用，我们称为“高潜九宫格”。

图2为由绩效和潜力两个维度组成的九宫格示意图，绩效和潜力分别设置为矩阵的横纵坐标轴，纵坐标轴的潜力指未来的发展速度。与人岗匹配九宫格不同，高潜九宫格盘点的是高潜人才，特别适合基于未来的变化的人才盘点项目，用于了解未来的人才供应情况。

图2 人才盘点中使用的高潜九宫格（绩效-潜力九宫格）

在高潜九宫格中，人才被分为四个梯次。第一梯次依然是明星人才，绩效和潜力都很高，是高潜力员工也是组织的重点培养对象，组织会有针对性地倾斜培养资源，加速其发展；第二梯次是高绩效-中潜力或高潜力-中绩效的人才，是组织重点关注的对象，可以根据他们集中的短板设计有针对性的培养计划，以期进一步提升他们的能力，使其走向第一梯次；第三梯次包括高绩效-低潜力、中绩效-中潜力或中绩效-低潜力的人才，针对这个梯次的人才，可以请高绩效的人做导师，或者对中绩效的人提高绩效要求；第四梯次是指潜力和绩效都比较低的人员，可以根据情况适时淘汰。

在日常管理中，高潜九宫格被企业大量应用，很多企业会根据自己的文化价值观特点进行二次创作，不仅统一了内部人才选拔的语言，也更有效地匹配上了培训资源。

02

高潜九宫格的使用策略

下面来详细介绍一下高潜九宫格的使用方法。

1. 格子里的人的特点
- 不超过5%。绩效表现持续超过绩效目标，潜力和行为表现都堪称其他人的榜样。
2. 未来的处理方式：重点培养发展
- 个性化保留策略；
- 激励倾斜；
- 近期可以提拔一两级；
- 需要尽快有提拔的动作。
3. 典型人群—干大事的人
- 智商高、情商高的业务骨干，未来可以承受更多压力，在各种岗位上的可塑性都很强。
1. 格子里的人的特点
- 6号与8号格子人员整体比例不超过10%；
- 6号格子：高潜力、中绩效。
2. 未来的处理方式
- 需要3个月～1年的培养周期，可以提拔到更高一层级；
- 设置业务挑战目标；
- 个性化保留策略。
3. 典型人群—受保护的冲锋者
- 有发展潜力的销售人员。
1. 格子里的人的特点
- 6号与8号格子人员整体比例不超过10%；
- 6号格子：中等潜力、高绩效。
2. 未来的处理方式：稳住，在当前岗位发光发热
- 需要3个月～1年的培养周期，可以提拔到更高一层级；
- 给予历练机会；
- 重点保留；
- 合理激励。
3. 典型人群—有闪光点也有短板的争议性“牛人”

1. 格子里的人的特点
- 可能一：新提拔的人才，由于在岗时间不到6个月，没机会做出业绩；
- 可能二：员工做出了非常大的努力，但是由于外部客观原因没有做出业绩。
2. 未来的处理方式：点燃“他”
- 分析绩效差的原因：新提拔待考验、岗位不合适、对职业无兴趣；
- 设定观察期；
- 考虑调岗。
3. 典型人群—有个性的“新人”或不投入的“老人”

1. 格子里的人的特点
- 人数占比多，为稳定的贡献者。
2. 未来的处理方式—保持良好的例行工作状态
- 设置绩效挑战目标，让其在原来的岗位上获得更多进步；
- 培养、提升，以更胜任现有岗位；
- 重点保留。
3. 典型人群—企业的大部分骨干人群

1. 格子里的人的特点
- 能够持续达成期望的绩效目标，但潜力一般。
2. 未来的处理方式：踏实做好当前工作
- 给予合理的激励方式；
- 导师角色；
- 重点保留。
3. 典型人群—技术专家或“有资源”的人才

1. 格子里的人的特点
- 工作积极，态度认真，但可能由于专业能力的问题，导致绩效不达标。
2. 未来的处理方式：考察“他”
- 分析绩效差的原因；
- 要求绩效改善；
- 了解职业兴趣；
- 考虑调岗。
3. 典型人群—新人或“小聪明、执行力差”的人

1. 格子里的人的特点
- 绩效不错，能比较好地达成绩效目标，但工作行为上存在不足。
2. 未来的处理方式：聚焦绩效管理
- 设置绩效挑战目标；
- 提升，以更胜任现岗。
3. 典型人群—混日子、安于现状的人

1. 格子里的人的特点
- 绩效和潜力都不达标。
2. 未来的处理方式：死马当活马医
- 分析绩效差的原因；
- 准备接班人；
- 降级或辞退。
3. 典型人群—问题员工

03

九宫格的划分

我们都知道九宫格是一个3×3的数据矩阵，在这个矩阵中有二至三维数据最为重要，这也是衍生九宫格的基础，因此数据的准备、处理、校准、归档是产生并优化九宫格的基础。数据如此重要，谁应该对这个数据负责呢？相信绝大多数人的第一反应应该是人力资源部。在业务规模比较大的、人力资源业务分工比较明确的组织，这个部分的工作重点可能会落到组织发展部。

毫无疑问，从人才发展的角度上来说，人力资源或组织发展部门是人才数据的归口管理部门。但是这其中最重要的绩效数据、能力数据、潜力数据源自于多个途径，并不是人力资源部门一厢情愿就能够系统地收集，需要相关业务部门重视和支持。

例如，绩效数据是业务部门在日常管理中对下级工作结果的直接评定，不管是目标的核定、过程的跟踪，还是结果的核实，都是业务部门在主导，他们需要对数据来源的真实性和有效性负责。

又如，能力数据中很重要的一种评估方式来自日常的行为观察，业务部门是这类信息的第一来源，因此业务部门需要对数据的有效性和科学性负责。

最后，从最终的使用结果上来看，只有数据准确，作为用人单位的业务部门所使用的管理和发展策略才能够更明确有效，因此业务部门必须对人才数据负责任，并从数据来源上保障数据的有效性。

1. 九宫格的维度

九宫格中的维度实际上体现的是一家企业“看人”的角度，它通常会涉及人的知识、经验、技能、绩效、能力、价值观、个性、风格和意愿等多个方面。这些维度相互组合，都可以作为九宫格人才分类的依据。考虑到九宫格只能承载两三个维度的信息量，一般我们建议从以下三个维度来设计九宫格。

维度一：绩效。绩效反映了人才的过去，过去的绩效表现是人才知识、经验、技能和能力等方面综合作用的结果，也可以预测未来产生高绩效的可能性。一般在盘点过程中，我们会选择人才过去一年的绩效数据进行盘点：当人才的绩效处在“高”等级时，说明他的绩效表现持续超过绩效目标，处在比较高的水平，超出预期；当人才的绩效处在“中”等级时，说明他的绩效持续达到目标要求，符合预期；当人才的绩效处在“低”等级时，说明他的绩效没有达到预期目标要求，首要任务是提升绩效。

维度二：能力。能力反映了人才的现在，是人才知识、技能和经验等方面综合作用的结果，关注人才现在产生高绩效的可能性。但是能力本身并不容易被测量，一般会借助360度评估、评价中心等工具进行观察和评价。当人才的能力处在“高”等级时，说明他展现了出色的行为，即使在具有挑战和复杂的情境下，也能有持续超标准的表现，在组织中是优秀行为的典范；当人才的能力处在“中”等级时，说明他展现了理想的行为，能够持续达到部分标准的要求；当人才的能力处在“低”等级时，说明他的能力处在待提高状态，有时候展现了理想的行为，但是并没有完全达到标准，需要持续提升。

维度三：潜力。潜力反映了人才的未来，预测了未来人才能够被提拔一个层级或多个层级的可能性。《首席执行官》杂志的相关研究显示：80%的雇主发现，高潜员工的生产率是普通员工的1.5倍。一般情况下，潜力的预测与评估会通过潜质测验、辅助行为观察等来实现。

在人才盘点中，业务部门负责人可以清楚地通过绩效、能力和潜力这三个维度理清自己团队人才所处的位置，为下一步的人岗匹配、人事决策、培养发展等打下坚实的基础。

2. 九宫格的分数线

当获得真实有效的测评或绩效结果数据之后，我们需要将数据进行高、中、低分布。实操中，有两种分数线的划分方法：绝对划分法和相对划分法。

绝对划分法，是指根据评估单维度分数的绝对值高低来作为画线的标准。例如，当一个坐标是通过测评获得潜力数据时，将等级根据分值划分为：潜力高，7～10分；潜力中等，4～7分；潜力有限，1～4分。由于人才测评的结果分数已经做了标准分转换，也就是说强制提高了人员的区分度水平，所以可以使用绝对划分法来划定分数线。同样，使用其他人才数据时，如数据本身有较为明确的划分标准，可以直接使用绝对划分法。该方法的好处是可以较为客观地看到人才的分布情况，也较为适合做外部对标的比较。例如，当组织中确实缺乏高潜人才时，潜力高的一列就会出现空白。如果这时采用强制分布，虽然潜力高的一列有人才进入，却反而会混淆了当前的情况，对形式估计过于乐观了。当九宫格要承载的人数比较少时也可以直接使用绝对划分法。绝对值划分法也可以参考一些数据对标来确定。可以作为基准线的数据有行业数据中分位值、过往数据的分位值、内部同一层级或序列的分位值等，都可以作为数据分布的基准线，而不一定要按照比例进行分布。

相对划分法，也就是根据数据的情况按比例画线。我们常在绩效管理中提及的强制分布，其实就是按比例画线的一种实践。这种方式主要适用于内部比较，当九宫格主要用于对一群人进行分类时，内部区分度越高越好。当评估数据较为集中，例如，有潜力的人才特别多时，可以再根据比例划分，将人才进一步分类。相对划分法还有三个具体的应用策略：等分法、正态分布法和实际分布法。

1）等分法：将横坐标轴绩效得分和纵坐标轴胜任力得分分别按照分数从高到低将人群三等分，形成九宫格。

2）正态分布法：将横轴绩效得分和纵轴360度能力评估得分分别按照分数从高到低，人数按2:6:2的比例划分，形成九宫格。根据GE的活力曲线形成的常用比例2:7:1强制分布，也可以归为这一类。其中，“高”指的是前20%，“中”指的是中间的70%，“低”指的是后10%。

3）实际分布法：根据实际分布情况进行划分，先看数据的分布趋势再做划分，如表1所示。

表1 企业中九宫格维度的相对划分举例

这个九宫格的划分方法是通过团队内部相比较的结果，而非强制分布。此九宫格的横坐标的测评结果来自北森管理胜任力匹配度的得分，分界线的前后30%分别是基于本次测评的所有人的结果计算得来，而纵坐标的结果是基于360度评估的得分，分界线的前后30%也分别基于本次360度评估的所有人的结果计算来的。如果企业有人力资源战略规划的数据，即从战略和业务规划视角来考虑人才配置策略时，针对不同岗位、不同层级人员的供应数量和节奏反推人才比例，来分布人才数据，也是一种很好的思路。

相对划分法毕竟源于平均分布的思想，未必能够客观反映企业的人员分布情况，如果在实操过程中能够找到基准线做校准，那么强制分布比例便不在重要。

3. 连续绩效数据的画线方法

人才盘点中对人才的绩效评估常常是针对连续绩效（sustained per-formance）。例如，连续两三年的年度绩效考核结果，或者连续三四个季度的绩效考核结果。由于绩效考核的结果以等级居多，如何将一个人的多个等级转换为九宫格的坐标轴对应的等级，我们来看一个实际的案例。A公司在人才盘点中采用了三年的绩效结果，由于下属单位较多，绩效结果略有不同。既有ABCDE五种等级的评定，也有ABCD四种等级的评定，还有优/良/中/及格/不及格的评定。所以，他们做的第一个动作是将年度绩效结果归类，产生了表2。

表2　年度绩效结果归类举例

第二步要进行的是将三年绩效结果进行归类，操作方式如表3所示。

表3　三年绩效结果归类举例

完成这两步就算是完成了连续绩效等级的转换，同时考虑到了不同单位/部门的绩效等级不同的情况，也兼容了采用绩效考核时间长短不同的情况。

另外，我们可以将绩效等级直接转换为分数再求平均数，例如，绩效A转换为5分，B转换为4分，以此类推。举例就可以理解两种方式的差异（见表4）。

表4　分数转换法和等级对照表方法比较

无论用哪种方式展示，量化的结果往往更有利于对比，也更便于管理者直观地理解等级之间的差异，而前提是提前对统计的方式达成一致。

4. 通过盘点会进行九宫格结果的校准

既然数据是强制分布的，那么数据之间细微的差别都可能影响到人才在九宫格中所处的位置，从而导致对应的人才管理策略的不同。那么对于那些因为数据强制分布到靠后的梯队里面，但是实际工作开展中表现不错的人来说，可能会受到不公平的对待。

举个极端的例子来说，如果某位员工因为能力0.1分的差别，在九宫格中被强制分布到第四梯队，从而可能面临被淘汰的风险，但是他在推进工作任务的过程中，可能有更直接有效的行为被观察到了，说明他的能力还不错，比如持续突破自己敏锐学习，此时直接上级会据理力争，将他调整到能力中、绩效低的格子里，和他一起探讨绩效低的原因，一起制订改进计划，并在落实计划的过程中给予反馈、辅导和支持。结果第二年再盘点时，这名员工进入了中能力-中绩效的格子里，成为组织的中坚力量。